コラボレーションは嘘だ — 少数が作り、多数が会議する

Joan Westenbergのエッセイに基づく、コラボレーション文化の構造的問題の整理。

実際に引き金を引いているのは少数だ

第二次大戦中のS.L.A. Marshallの研究によると、戦闘中に実際に発砲した兵士は15〜20%に過ぎなかった。IBMが1960年代に発見した「使用量の80%は機能の20%から」というパターンと同じ構造だ。組織でも少数のメンバーが大部分の成果を生む。

残りは「構造的サポート」を提供するだけだ。それ自体は悪くないが、問題はこの不均衡を直視しないことにある。

コラボレーションツールが解決したものは何か

Notion、ClickUp、Slack、Jira、Monday、Teams — ツールが溢れた。成果物（output）は増えたか？いや。活動（activity）だけが増えた。

透明性が進捗と混同される。可視性が責任感と混同される。「スレッドに含まれること」が「結果を所有すること」と同一視される。コラボレーションは参加のシミュレーションに変質した。

リンゲルマン効果とBrooksの法則

1913年のリンゲルマン効果：集団が大きくなるほど個人の努力割合が減少する。一人で綱引きすれば100%の力を出すが、8人だと1人当たり49%しか出さない。

Frederick Brooksは1975年『人月の神話（The Mythical Man-Month）』でIBM System/360の事例を通じて述べた — 遅れたプロジェクトに人員を追加するとさらに遅れる。n人の場合のコミュニケーション経路はn(n-1)/2で爆増する。10人で45本、20人で190本。

会議が会議を生む。キックオフ、シンク、レビュー、振り返り — このサイクルが果てしなく繰り返されるが、実際の実行とは繋がらない「調整の過剰」だけが残る。

高品質な仕事はどこから生まれるか

ドストエフスキーは『カラマーゾフの兄弟』を一人で書いた。Apollo誘導コンピューターはMITの小規模チームが明確な責任体制のもとで開発した。

複雑で質の高い仕事は、明確な権限と責任を持つ個人または小グループが行うことがほとんどだ。コラボレーションはその結果を包装する言語としてのみ機能する。

コラボレーションがownershipを殺す

コラボレーションが文化的規範となった環境では、単独の意思決定が「非協力的行為」と見なされる。自ら決定を下し結果を引き受けるownershipが、反社会的行為のように感じられるようになった。

ほとんどのプロジェクトが調整時間＞実行時間の構造になり、失敗時の処方箋はいつも「もっとコラボレーション」に帰結する。でも本当の問いはこうだ — 「我々は実際に何を作っていて、誰がそれに責任を持つのか？」

個人責任への回帰

どんな仕事にも最終責任者は一人であるべきだ。コラボレーション構造がその存在を隠していても。

すべての責任を組織全体で監視する必要はない。過度な管理とメトリクス中心文化の代わりに、個人が自分の仕事を自ら管理し結果で評価される構造が必要だ。

「コラボレーション」という温かいが高価な虚構を手放せば、誰が実際に引き金を引いているのかが見える。